Александр Фридман | Курс "Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы"

Контроль и координирование:

как обеспечить выполнение
делегированной работы

2-месячный
авторский онлайн-курс Александра Фридмана



Принять участие

Предпосылки к применению: обеспечит ли нужный результат филигранное делегирование? Нет. Оно необходимо, но – его недостаточно. Ни один план не может учесть всего, и, следовательно – делегирование, как инструмент передачи работы на исполнение - не может передать всего. В процессе работы всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы. Для их решения нам понадобятся компетенции «контроль» и «координирование».

Александр Фридман об онлайн курсе

Основные ступени курса


Обучение проходит в формате видеолекций, продолжительностью 1 ак. час.
После каждой лекции публикуется вопрос от Александра Фридмана, на который необходимо своевременно дать свой ответ.
Если ответ не был подан до указанного срока, то доступ к дальнейшей недельной работе по данной лекции не предоставляется.

Вы смотрите лекцию

Отвечаете на вопрос Александра Фридмана

Оцениваете ответы других обучающихся

Комментируете лучший ответ

Ранжируете комментарии

Программа онлайн-курса

Познакомиться с полной программой курса

Программа онлайн-курса «Контроль и координирование:

как обеспечить выполнение делегированной работы»


Предпосылки к применению: обеспечит ли нужный результат филигранное делегирование? Нет. Оно необходимо, но – его недостаточно. Ни один план не может учесть всего, и, следовательно – делегирование, как инструмент передачи работы на исполнение - не может передать всего.

В процессе работы всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы. Для их решения нам понадобятся компетенции «контроль» и «координирование».

Должен ли руководитель тратить время на "мелочи" и детально вникать в процесс выполнения работы? Нет. При условии, что подчинённые профессиональны, мотивированы и располагают полномочиями для решения непредусмотренных вопросов. В ином же случае необходимы правильно «провешенные» координирование и контроль. Методы управления должны быть адекватны сегодняшнему уровню сотрудников.

Почему вместо нужных результатов руководитель часто получает совсем иное? Проблема больше в отсутствии должного режима координирования и контроля, чем в "плохих" сотрудниках. Не выделили время на координирование и контроль? Займётесь доработкой или исправлением плохо выполненной работы. Подчинённые обижаются на контроль и вы боитесь их обидеть контролем? Значит, и вы, и подчинённые неправильно понимаете «систему координат».



Часть 1

«Контроль: необоснованные надежды, а также психологические

и технологические сложности применения»


Проблема: каждый руководитель знает о необходимости контроля. Но – по факту – именно на контроль времени – то и не хватает… Почему? Контроль сложен в применении для руководителя и неприятен – в процессе - для подчинённых. Поэтому – знаем, но – не применяем. Жизнь руководителя и так полна сложностями, чтобы ещё и самому целенаправленно их умножать. А последствия всегда можно свалить на плохих подчинённых и неблагоприятные обстоятельства.


Содержание части 1:


  • Анализ базовых причин, мешающих руководителю применять контроль;
  • Различия между контролем и мониторингом, и – типичные ошибки применения;
  • Роль контроля в формировании «векторной диаграммы» регулярного менеджмента.



Часть 2

«Контроль и/или доверие:

как обеспечить результат и не обидеть подчинённых»


Проблема: во множестве источников написано, что руководитель должен доверять своим подчинённым. Кроме того, говориться, что доверие обеспечивает личностный рост сотрудников, повышает их производительность и формирует открытую корпоративную культуру. При этом руководитель видит, что без контроля нельзя обойтись. Как устранить противоречие между «должно» и «есть»? Как обеспечить результат при одновременном развитии ответственности подчинённых?


Содержание части 2:


  • Контроль и доверие: анализ возможных сочетаний и возникающей при этом культуры;
  • При каких условиях доверие действительно помогает развитию подчинённого?
  • На что опираться при выборе индивидуального соотношения доверия и контроля?



Часть 3

«9 естественных и типичных ошибок в применении контроля»


Проблема: руководитель в большинстве рабочих ситуаций руководствуется интуицией и опытом. То - есть, поступает так, как ему кажется правильным. Но интуитивные действия далеко не всегда бывают оптимальными. И, если руководитель – пусть и по незнанию – нарушает управленческую технологию, то неизбежно страдает точность работы корпоративного механизма. То, что руководитель «хочет, как лучше», вовсе не избавляет его от последствий неправильных подходов. Увы: мир реагирует на наши действия, но не учитывает наши намерения.


Содержание части 3:


  • Анализ причин, вызывающих «естественные» ошибки;
  • Изучение наиболее вероятных последствий «естественных» ошибок;
  • Понимание правильных профессиональных подходов к обеспечению контроля;



Часть 4

«Психология контроля: как обеспечить понимание и нейтрализовать ложь»


Проблема: в процессе использования компетенции «контроль» руководитель неизбежно сталкивается с эмоциями подчинённых. И – не только эмоциями, но и с их характером. Идеальных людей не бывает, каждый сотрудник обладает как положительными, так и отрицательными качествами. При этом мы оцениваем «хорошо» и «плохо» исключительно с точки зрения управленческих издержек. Так вот, подчинённые не всегда ведут себя адекватно и не всегда дают руководителю реальное описание рабочих ситуаций. А руководитель должен уметь получить «чистую» информацию вне зависимости от характера подчинённого.


Содержание части 4:


  • Анализ причин, повышающих вероятность появления недостоверной информации;
  • Признаки, позволяющие руководителю опознать некорректность отчёта о ситуации;
  • Методы повышения достоверности информации в процессе контроля и – не только.



Часть 5

«Каскадирующий контроль: как понять, что в действительности происходит

на всех иерархических уровнях подчинённой структуры»


Проблема: руководитель, начиная уже с уровня «начальник отдела», вынужден узнавать о тех или иных ситуациях не со слов непосредственных участников событий, а на основании информации, полученной от руководителей групп, проектных команд, отделов и департаментов. Вы просто физически не можете быть везде. И, к сожалению, мы не всегда узнаём, как там на самом деле, а то, что нам считают нужным сообщить. Речь идёт уже не столько о дезинформации, сколько об интерпретациях и «подкрашивании» - по совершенно различным причинам.


Содержание части 5:


  • Можно ли «контролировать всё»? И – нужно ли?
  • «Человеческий фактор» - как перевести зло во благо?
  • Правильная фокусировка контроля: на что нужно обращать внимание?



Часть 6
«Контроль превентивный и контроль промежуточный»


Проблема: мы понимаем, что контроль должен применяться вовремя. А что такое – вовремя? Что называется – как правильно? В чём, кого и когда контролировать? Руководитель должен суметь пройти между параноидально избыточным контролем и попустительски недостаточным контролем. Если попытаться ответить на все вопросы одной фразой, то: контролировать нужно в тот момент, когда возможное вмешательство было бы наиболее оптимально. Как с точки зрения стоимости самих коррекций, так и последствий возможных изменений плана. Но весь вопрос в том, какие методики помогут заблаговременно увидеть «точки» оптимального контроля.



Содержание части 6:


  • Принципы проведения превентивного контроля и типичные ошибки руководителей;
  • Принципы проведения промежуточного контроля и типичные ошибки руководителей;
  • «Матрицы» для качественного анализа рабочих ситуаций и выбора «точек» контроля.



Часть 7

«Финишный контроль:

Проблема: руководитель, к сожалению, постоянно напоминает на одни и те же грабли. Сталкиваясь с неприятностями, он – конечно – на них реагирует. Но – редко уделяет время анализу причин этих самых неприятностей. Следствие: неприятности повторяются и размножаются. А руководитель с ними опять героически борется, декларируя, что в бизнесе иначе не бывает, и всего не предусмотришь. Но именно финишный контроль позволяет систематизировать проблемы и выявить причины их возникновения. Чтобы принять уже превентивные меры.


Содержание части 7:


  • Цели финишного контроля;
  • Оптимальный момент выполнения финишного контроля;
  • Как распределять ресурсы на все виды контроля и - что происходит в реальности;



Часть 8

«Координирование: как правильно сопровождать рабочие процессы»


Проблема: наверное, вы сталкивались с тем, что иногда сотрудник не обращается к вам, хотя это и необходимо. Вместо того, чтобы скоординировать с вами ситуацию, он либо сидит и ждёт, пока вы сами вспомните о нём, либо – наоборот – действует самостоятельно там, где этого совершенно не требуется. Или: сотрудник постоянно обращается к вам с вопросами, которые он – вроде бы – должен был бы решать сам. В чём причина таких симптомов? Неправильное использование компетенции «координирование». А часто – и непонимание её назначения.


Содержание части 8:


  • Как помочь подчинённым производительно работать с помощью координирования;
  • Как эффективно использовать обратную связь в процессе координирования;
  • Как постоянно развивать подчинённых, а также – кого, зачем и до какой степени.



«Контроль: необоснованные надежды, а также психологические и технологические сложности применения» «Контроль и/или доверие: как обеспечить результат и не обидеть подчинённых»
«9 естественных и типичных ошибок в применении контроля» «Психология контроля: как обеспечить понимание и нейтрализовать ложь»

«Каскадирующий контроль: как понять, что в действительности происходит на всех иерархических уровнях подчинённой структуры» «Контроль превентивный и контроль промежуточный»
«Финишный контроль» «Координирование: как правильно сопровождать рабочие процессы»

Отзывы


Fridman middle

Александр Фридман

  • Управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия;
  • Бизнес-тренер и консультант;
  • Лучший эксперт по регулярному менеджменту на «Постсоветской» территории;
  • Стаж в профессии: 23 года; 
  • Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход;
  • Для повышения управленческой квалификации руководителей разработана уникальная авторская программа «HomoBoss: Человек Управляющий», на 2015-2016 год 6 базовых курсов, 19 семинаров;
  • Для «переподготовки» Первых Лиц (собственников и генеральных директоров): программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления», три курса, 9 учебных дней;
  • Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний;
  • Автор бестселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». 5 изданий, первое - в 2009 году в издательстве «Добрая Книга»;
  • Автор книги «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издана в сентябре 2015 года в издательстве «Добрая книга»;
  • Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров;
  • Сайт: www.asfridman.com
Об авторе

Онлайн-школа

Открылась 27 января 2014 года.

В современном обществе человеку требуется учиться практически всю жизнь, а из-за постоянно ускоряющегося темпа жизни увеличивается спрос на дистанционное обучение. Это и послужило причиной для открытия онлайн-школы Владимира Тарасова - известного социального технолога, бизнес-тренера, основателя и руководителя Таллиннской школы менеджеров (основана в 1984 г.,Таллинн, Эстония).

Онлайн-школа предоставляет несколько направлений обучения:

  • 10-месячный онлайн-курс Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство»
  • 2-месячный онлайн-курс Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»
  • самостоятельное обучение по видеоматериалам, аудиосеминарам, электронным- и аудиокнигам Владимира Тарасова, представленных в нашем магазине.
Коллекция магазина постоянно пополняется!

Видео Александра Фридмана

Freedman2
Freedman3
Freedman4
Freedman5

Стоимость онлайн-курса


При оплате за 2 месяца до начала курса 220 евро
Экономия

Arrow

При оплате за 1 месяц до начала курса
240 евро

Arrow

Стоимость
c 1 апреля по 1 мая
260 евро

*Оплата онлайн-курса производится в белорусских рублях по курсу НБ РБ на день оплаты

Оставить заявку на участие


Начало обучения:


Наши корпоративные клиенты